Итог диагностики - стоимость хаоса и матрица приоритетов, а карта только исходный материал. Эти два документа позволяют закончить диагностику отказом.
Содержание5 разделов
Что обычно ждут получить
Спросите владельца бизнеса, что даёт аудит автоматизации, и он опишет схему: прямоугольники, стрелки, дорожки по отделам и презентацию вокруг всего этого.
Но схема - только исходный материал. Карта показывает, каков процесс, и не говорит, что с ним делать. Плохие решения об автоматизации принимают именно тогда, когда от первого сразу переходят ко второму.
Решение принимают по двум числам
Первое - стоимость хаоса: сколько именно эти процессы теряют в неделю на переделках, ожидании и сорванных передачах. Её считают по полной стоимости часа и по объёмам из систем за период, достаточно длинный, чтобы в него попал плохой месяц.
Второе - оценка каждого кандидата по двум осям: насколько надёжно его можно автоматизировать и какую часть недельной стоимости он вернёт при консервативных допущениях.
Ни то ни другое не сложно, и всё же в большинстве коммерческих предложений этого нет, причём не по недосмотру. Предложение без измеренной базы нельзя проверить задним числом, и это удобно тому, кто его пишет.
Что ломается, когда этап пропускают
Ломаются три вещи, и всегда в одном порядке. Сначала автоматизируют не тот процесс: без оценки отдачи выбор достаётся тому, кто пожаловался последним, или процессу, который проще описать на встрече, а с затратами это связано слабо.
Потом число «до» придумывают задним числом, и это обходится дороже всего. Старое время цикла никто не измерял, и когда новое показывает четыре часа, старое превращается в «ну примерно день». Эту цифру называют те же люди, которым нужно, чтобы проект сработал. Аудит процессов до автоматизации нужен как раз затем, чтобы такое восстановление не понадобилось.
И наконец, работа не может закончиться отказом. Диагностика без арифметики не умеет прийти к выводу, что строить не стоит, поэтому никогда к нему не приходит. Такой аудит всегда отвечает «да», и это «да» ничего не значит.
Карта всё равно должна быть честной
Измерение имеет смысл, только если в его основе карта настоящего маршрута вместе с обходными путями. Без общей таблицы, которой официально никто не пользуется, процесс часто не работает, и обычно именно в ней прячутся противоречия, о которые спотыкается автоматизация. Как рисовать такую карту, рассказано в тексте почему большинство карт процессов бесполезны.
Что остаётся у клиента
Клиент получает карту, базовые замеры и матрицу в письменном виде, что бы ни было дальше. Так задумано: этап должен окупаться даже тогда, когда проект на нём заканчивается, иначе появляется соблазн тихо найти проект там, где его нет.
Break - один из шести этапов, и все следующие этапы рассчитаны на то, что его результат настоящий. Вся последовательность на разобранном примере расчёта - в тексте протокол от начала до конца.
Часто задаваемые вопросы
Почему карта - это не результат?
Потому что карта отвечает не на тот вопрос. Она говорит, каков процесс, а решать нужно, что с ним делать, и для этого нужны ещё два документа. Первый - число: сколько этот процесс теряет в неделю на переделках, ожидании и потерянных передачах, посчитанное по выбранным процессам, а не по компании целиком. Второй - ранжирование: какой кандидат даёт больше при меньшем риске сборки. Подрядчик, который приносит красивую схему и коммерческое предложение, пропустил шаг, на котором схема становится доводом, и вам предлагают согласовать сборку за то, что схема красивая. Карта служит доказательством, а вывод делают по стоимости и матрице.
Почему стоимости хаоса можно верить?
Из-за того, как она собрана, и из-за того, что её записывают раньше, чем становится ясно, что именно она будет обосновывать. Её считают по полной стоимости часа, а не по окладу, потому что час, потраченный на переделку, обходится бизнесу во все расходы на сотрудника, а не в сумму из расчётного листка. Объёмы берут из операционных систем за период, достаточно длинный, чтобы в него попал плохой месяц, а не из оценки, названной на встрече. И считают её только по выбранным процессам: так она остаётся небольшой и конкретной и не расплывается в общекорпоративную неэффективность, которую не с чем сверить. Проверка простая: с этой базой будут сравнивать любое последующее обещание отдачи, значит, вам не должно быть стыдно, когда вас по ней спросят.
Что именно оценивает матрица приоритетов?
Две оси, намеренно грубые. Выполнимость - это вопрос, достаточно ли структурированы входные данные, доступны ли системы и устойчивы ли правила, чтобы программа делала работу надёжно, а не почти всегда. Отдача - какую часть измеренной недельной стоимости кандидат действительно вернёт при консервативных допущениях, а не при оптимистичных. Считать надо обе, потому что кандидат с наибольшей отдачей сплошь и рядом оказывается наименее выполнимым, и план, который это не учитывает, приводит к проекту, интересному три недели и брошенному на четвёртой. На выходе получается очередь, и первый её пункт можно обосновать перед тем, кого не было на обсуждении.
Как часто Break заканчивает работу отказом?
Достаточно часто, чтобы проверка была настоящей, а важно только это. Если при консервативных допущениях расчёт не выходит в плюс, причины излагаются письменно, и работа на этом заканчивается. Звучит как рекламная фраза, но смысл обратный: фильтр, который никого не отсеивает, - формальность, и консалтинг, у которого он ни разу не сработал, продаёт формальность под видом фильтра. У клиента при этом остаются карта, базовые замеры и матрица, которые ценны сами по себе и заметно удешевляют следующую попытку автоматизации, кто бы её ни вёл.
